是在大卖场。
51个城市，210家门店。
每个城市分摊下来，就是家店左右。
密度不算太高，做不到一个城市的全覆盖。
我想唐总跟彭总应该清楚，零售业只有形成足够区域覆盖密度，才会有更大价值和竞争力产生。
第二，家乐福的6大仓储配送中心，是2015年之后才陆续开始启动、构建的。
家乐福的仓储还采取的是和普洛斯合作的租赁仓、租赁设备的轻资产模式。
一般来讲，超市配送中心即便建完，也需要2年左右时间的磨合期。
这也是贵公司在华夏地区最大的问题之一，在供应链环节做得并不是很好。
如果供应链不强，在地方上，你们是打不过其他区域零售商的。
第三，从单店坪效上，家乐福的成绩一直在下滑。
与家乐福最接近的竞争对手是高鑫零售。
你们两家都是单一大卖场业态的经营，都做大面积“商店街”的外租区域经营模式。
家乐福的每平米年坪效，算下来是7500元左右。
高鑫零售的每平米年坪效，差不多是7700元左右。
单看坪效数字，你们与高鑫零售相差不大。
但实际上，若剔除一些因素，你们的实际坪效表现，与高鑫零售有很大差距。
一方面，高鑫零售的门店面积更大，高鑫零售每家店平均万平米左右。
家乐福在华夏地区的大卖场，平均每店面积是万平米左右。
所以，高鑫零售在更大的外租面积情况下，却实现了更高的坪效。”
李长青总结道：“光从这三点，家乐福的弊端已经足够清晰，我觉得家乐福集团及时止损才是最明智的。”
原本神色平淡的彭博强，看了一眼唐嘉年。
“这些问题，我们都承认，但我想李总应该清楚，对家乐福华夏区业务感兴趣的不止你们一家，你们就不怕我们采取竞价模式？”
李长青笑着摇头：“我们收购家乐福华夏是出于业务整合角度考虑。
家乐福华夏子公司的负资产、亏损状态经营，以及区域门店的复杂股权结构等，都对整合能力的要求是非常高。
一个不慎，就会造成财务黑洞。
敢于竞价的公司可能会有，但报价一定没我们高。”
彭博强对家乐福华夏的情况，自然心知肚明。
早起家乐福为了抢占市场，在一二线城市的门店与地方中小合作伙伴‘集资’拓店。
说白了，就是跟一些当时比较有钱的人合作，负责出钱。
家乐福这边负责出品牌，少部分资金，一起将家乐福的门店开起来。
这种小老板的数量可不少，家乐福总共210家门店中。
差不多有25家年销售额突破2亿以上的业绩的门店，一半股份都在那些合作股东手里。
更别提家乐福的发展思路，才是最大的问题。
他们当时集中在一二线城市开店，这也与当时的环境也有关。
他们算是最早进入中国的外资零售商。
所以在那个时候，家乐福最初拿到的租金都很低。
不过后期由于中国城市化的推进，家乐福的这些门店都成为了城市的核心商圈。
门店物业的租金上涨压力很大。
而且按照大卖场门店15年-20年左右租约看。
这些门店的物业，最近都会迎来租约换约期。
这也是家乐福总部那边急切将华夏区业务剥离的原因。
没换租约都亏损这么严重，要是更换租约，不知道亏损还扩大到什么程度。
甚至可能过几年，家乐福华夏区业务不得不来个一元转让，只要有人愿意承担债务就行。
对家乐福总部来说，华夏区业务剥离的越早，他们亏损的就越少。
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